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醫改新業態醫院績效激勵指揮棒如何導向？
秦永方 譽方醫管創始人／顧問
提示：ＤＲＧ／ＤＩＰ全覆蓋、三明模式全覆蓋、醫共體全覆蓋醫改大背景下，隨著經濟下行醫療消費延遲或降級，醫院面對外部環境巨變醫改新業態，醫院績效到底怎么辦？是激勵量效開源？還是激勵質效提質？如何激勵控費降本找“鈔票”？如何不與收入掛鉤規避政策風險？如何激勵提高競爭力？衛生經濟規律使然績效發放需要找到發放的經濟源，績效如何改成為擺在醫院管理者面前繞不去的坎。
醫院面對醫改新業態一系列挑戰，醫院管理者如何深思熟慮，從多個維度出發，尋找績效改革的突破口成為焦點和難點。
一、醫改背景與現狀
１、 ＤＲＧ／ＤＩＰ全覆蓋
ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式改革是醫保支付改革的重要內容，旨在推動醫療服務的精細化管理和成本控制。截至２０２４年底，全國所有統籌地區已全部開展ＤＲＧ／ＤＩＰ付費方式改革工作，２０２５年實現全覆蓋。
ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式改革的全面覆蓋，推動醫院從規模擴張向質量提升的轉變，促使醫院更加注重成本控制和服務質量，更加注重成本控制，減少不必要的檢查和治療，提高醫療服務效率，為醫院績效管理提供了新的挑戰和機遇。
２、三明經驗全覆蓋
三明模式作為醫改的成功范例，其核心經驗在于“三醫聯動”、醫保基金打包支付和全員目標年薪制等措施，有效控制了醫療費用不合理增長，提升了醫療服務質量和醫務人員積極性，提高了醫保基金使用效率。政府強力推動五年實現三明醫改經驗全覆蓋，為醫院績效管理提供了新的思路，即通過優化資源配置、控制成本和提升服務質量，實現醫院的可持續發展。
三明模式中的全員目標年薪制要求醫院打破傳統的薪酬分配模式，建立以健康績效為導向的薪酬體系。這需要醫院重新評估和調整薪酬結構，確保醫務人員的收入與醫療服務質量和健康結果掛鉤
３、醫共體全覆蓋
醫共體建設是深化醫改、推進分級診療體系建設的重要舉措，國家層面出臺多項政策推動醫共體建設，明確了組織管理、投入保障、人事編制等支持政策。隨著２０２７年全覆蓋，醫共體建設加速患者回流和資源下沉，縣域內就診率和住院人次占比會逐步提高。顯著提高，分級診療基礎更加夯實。醫共體建設為醫院績效管理提供了新的平臺，通過整合資源、優化服務流程和提升服務質量，實現了醫療資源的高效利用和醫療服務的同質化管理。
二、現行績效方式的困惑
１、激勵機制與政策要求不符
ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式改革要求醫院從數量激勵向質量激勵轉變，但傳統的績效管理模式仍然側重于醫療服務的數量和收入，導致醫院在提供醫療服務時難以適應醫保支付改革的要求。
與三明模式的薪酬制度改革沖突：三明模式強調以健康績效為導向的薪酬體系，要求醫務人員的收入與醫療服務質量和健康結果掛鉤。然而，傳統的績效管理模式難以實現這一目標，因為其績效指標主要基于醫療服務的數量和收入，而非質量和效果。在實際操作中，醫院在調整績效管理模式以適應三明模式時，面臨著如何科學設定績效指標和薪酬標準的難題。
２、成本控制與服務質量提升的矛盾
ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式改革和醫保基金打包支付要求醫院在有限的醫保支付額度內提供高質量的醫療服務，這使得醫院的成本控制壓力顯著增大。醫院需要優化資源配置，減少不必要的檢查和治療，提高醫療服務效率，但傳統的績效管理模式難以有效激勵醫務人員參與成本控制。
ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式強調醫療服務的質量和效果，醫院需要加強醫療質量管理，提高醫療技術水平和服務質量。然而，傳統的績效管理模式主要關注醫療服務的數量和收入，對醫療服務質量的激勵不足，導致醫院在提升服務質量方面面臨困難。
３、績效與收入掛鉤的政策風險
醫改一系列政策規定醫務人員收入不得與收入掛鉤；國家醫保局明確禁止將ＤＲＧ／ＤＩＰ病組（病種分值）支付標準作為限額對醫務人員進行考核或與績效分配指標掛鉤。政策限制使得醫院在績效管理中難以直接將醫保支付結果與醫務人員的收入掛鉤，增加了績效管理的復雜性。
由于績效不能直接與收入掛鉤，醫院在激勵醫務人員時面臨著激勵效果受限的問題。傳統的績效管理模式主要通過經濟激勵來調動醫務人員的積極性，但在政策限制下，這種激勵方式的效果大打折扣。
三、激勵量效開源還是激勵質效提質？
在當前的醫改新業態下，醫院績效激勵應更加注重質效提質，而非單純追求量效開源。
１、量效開源的局限性
傳統的績效激勵模式往往側重于多做項目、多增加收入，這可能導致醫院出現過度醫療、醫療費用不合理增長等問題。同時，隨著醫保支付方式的改革，如ＤＲＧ／ＤＩＰ的推行，醫院的收入與病種／病組支付標準掛鉤，超支自負、結余留用，單純追求量效開源已難以為繼。
２、質效提質的必要性
提高醫療服務質量和技術水平，是醫院在激烈市場競爭中立于不敗之地的關鍵。通過激勵質效提質，醫院可以優化病種結構，提高高權重／高分值病組的收治比例，從而增加醫保支付金額，提高醫院的經濟效益。同時，提高醫療服務質量還可以增強患者的滿意度和忠誠度，為醫院帶來良好的口碑和更多的患者資源。
３、平衡量效與質效
不能單純地只追求量效開源或質效提質，而應尋求兩者的平衡。在 ＤＲＧ／ＤＩＰ 付費模式下，醫院既要關注診療病例的數量和效率，確保完成一定的工作量以維持運營；又要注重醫療質量和效果，避免為了追求數量而忽視質量，導致醫療事故或患者滿意度下降。例如對于一些復雜疾病的診療，在保證治療質量的前提下，提高診療效率，縮短患者住院時間，既可以增加病例數量，又能提升患者滿意度。
三、如何激勵控費降本找“鈔票”？
在醫保支付方式改革和醫療消費降級的背景下，醫院必須通過控費降本來提高經濟效益。
１、建立ＤＲＧ／ＤＩＰ病種成本核算體系
醫院應建立基于ＤＲＧ／ＤＩＰ的病種成本核算體系，明確各病種的成本構成和盈虧情況，為控費降本提供數據支持。
２、優化臨床路徑和耗材管理
通過優化臨床路徑，減少不必要的醫療檢查和用藥，降低醫療成本。同時，加強耗材管理，降低耗材的采購成本和使用成本。
３、實施全面預算管理
醫院應實施全面預算管理，以收定支，嚴格控制各項費用支出。通過預算編制、執行、分析和考核等環節，確保醫院的經濟活動在預算范圍內進行。
４、績效考核與成本控制掛鉤
將成本控制指標納入績效考核體系，激勵各科室和醫護人員積極參與控費降本工作。對成本控制成效顯著的科室和個人給予獎勵，對成本控制不力的科室和個人進行處罰。注重成本控制與質量提升并重，激勵控費降本不能以犧牲醫療質量為代價。醫院可以通過精細化管理，優化醫療流程，減少不必要的檢查和治療項目，合理用藥等方式來控制成本。同時，設立專門的質量控制小組，對醫療質量進行全程監控和評估，將質量指標納入績效考核體系，確保在控費的同時，醫療質量不下降。
四、如何不與收入掛鉤規避政策風險？
為了避免與收入掛鉤帶來的政策風險，醫院需要探索非收入掛鉤的績效激勵模式，以規避政策風險，同時有效調動醫務人員的積極性，主要可以從以下幾個方面入手：
１、質量導向的績效考核
將醫療服務質量作為績效考核的核心指標，包括醫療技術水平、患者滿意度、醫療差錯率等。例如，某醫院通過加強醫療質量管理，將醫療質量指標納入績效考核體系，激勵醫務人員提高醫療服務質量，醫保基金支付情況得到了顯著改善。此外，醫院還可以引入第三方評價機制，對醫療服務質量進行客觀評估，確保績效考核的公正性和科學性。
２、成本控制績效激勵
將成本控制納入績效考核體系，設定明確的成本控制指標，如藥品耗材成本占比、平均住院日等。激勵醫務人員在保證醫療質量的前提下，積極參與成本控制，提高醫院的運營效率。
３、多維度績效評價
建立多維度的績效評價體系，綜合考慮醫療質量、工作效率、科研能力、醫德醫風等多個方面。例如，醫院可以將科研成果、新技術應用、患者教育等納入績效考核指標，激勵醫務人員不斷提升自身的綜合素質和專業能力。此外，醫院還可以根據科室和崗位的不同特點，實施差異化的績效激勵政策，充分調動各方面的積極性。
４、非物質激勵手段
除了經濟激勵外，醫院還可以采用非物質激勵手段，如榮譽表彰、職業發展機會、培訓進修等。例如，醫院可以設立“優秀醫生”“優秀護士”等榮譽稱號，對表現優秀的醫務人員進行表彰和獎勵，增強他們的職業榮譽感和歸屬感。此外，醫院還可以為醫務人員提供更多的培訓進修機會，幫助他們提升專業技能和職業素養，為他們的職業發展創造良好的條件。
五、如何激勵提高競爭力？
提高醫院競爭力是醫院績效管理的最終目標之一。
１、加強人才培養和引進
通過提供有競爭力的薪酬福利、職稱晉升等激勵措施，吸引和留住優秀人才。同時，加強醫護人員的培訓和教育，提高其專業水平和綜合素質。
２、拓展服務范圍和領域
醫院應根據自身特點和市場需求，拓展服務范圍和領域。例如，開展互聯網醫院服務、提供遠程診療和健康咨詢等服務，滿足患者的多元化需求。
３、加強醫聯體建設和合作
通過加入醫聯體或與其他醫療機構建立合作關系，實現資源共享和優勢互補。通過合作開展科研項目、技術交流和人員培訓等活動，提高醫院的學術水平和技術實力。
４、注重患者體驗和滿意度
將患者體驗和滿意度作為績效考核的重要指標之一，激勵醫護人員提供更加優質、高效的醫療服務。通過改善就醫環境、優化服務流程、提高服務質量等措施，增強患者的滿意度和忠誠度。
５、強化信息化建設
利用信息化手段，建立完善的績效數據管理系統，實時收集、整理和分析績效數據。通過數據分析，及時發現績效指標的變化趨勢和存在的問題，為績效調整和決策提供依據。
盡管經濟下行導致醫療消費延遲或降級，但隨著人們對健康的重視程度不斷提高，醫療服務的需求仍在增長。醫院可以通過拓展新的服務領域、優化服務流程、提高服務效率等方式，增加醫療服務的供給量，拓展健康醫療消費服務，互聯網服務、會診醫療體協同等，從而實現開源，提高服務效率，增加醫療服務收入。充分發揮績效指揮棒的引導作用，驅動醫院可持續高質量發展。
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