全部商品分類
《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》（國辦發〔２０１９〕４號）提出：通過績效考核，推動三級公立醫院：在發展方式上由規模擴張型轉向質量效益型；在管理模式上：由粗放的行政化管理轉向全方位的績效管理。這就倒逼公立醫院要建立一套適應國家績效考核、適應醫院運營管理、適應ＤＲＧ／ＤＩＰ付費的績效考核體系。
一、績效考核是一家醫院的核心競爭力。我們經常談到要建立醫院的核心競爭力，核心競爭力就是你所擁有的別人長期無法替代的競爭優勢。什么是競爭優勢，是制度而不是人、也不是物，建立好的制度可以吸引更多的人才，激發更多人才的主觀能動性和工作積極性，挖掘更多人才的潛能；可以更好的、更有效的利用資源，可以更好的整合資源，績效考核就是這樣一個制度。正如任正非先生所說：＂人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力＂這種管理能力就是制度，人才與實物只是醫院的寶貴資產而不是制度。一家醫院的核心競爭力不是人才，而是吸引人才、培養人才和保有人才的能力。這里需要關注的是不能為了吸引人才而忽略、怠慢后兩者，醫院運營管理和可持續發展的動力來自于利益分配而不是人才，利益分配是醫院吸引人才、培養人才和保有人才的核心問題，好的利益分配機制是公立醫院運營管理和可持續發展的動力。
二、制度是醫院構建百年老店的基礎和保證。柯林斯在《基業長青》一書中寫道：領導者要做制度的構建者而不是報鐘人。大到一個國家小到一個公司、一家醫院都是這樣，經濟利益分配不公就會出亂子。公立醫院管理中最難做的工作是利益分配，如何進行利益分配才能夠起到最大化的激勵效果，這就要通過科學的績效考核來實現。績效激勵不僅僅是經濟上的，也有精神上的、學習上的。比如有的跨國公司對于業績好的員工在年終邀請他們的父母和家人參加公司年會，比如我們對于表現好的員工送到外面參觀、學習、培訓，比如說我們送業績好的員工全家到國外旅游度假等等，都是績效考核的激勵機制，讓員工及其家人分享到醫院成功的價值和榮譽感。進而真正扭轉公立醫院的逐利機制和醫務人員不合理的醫療行為，提高公立醫院的服務效率、服務水平、服務質量以及運營管理水平。
三、如何選擇績效考核方案的指標。建立醫院績效考核體系的重要意義在于借助績效考核這只＂無形之手＂，將宏觀政策目標轉化為微觀考核指標，加強公立醫院的運營管理和持續發展，指標選擇要突出公益性。要加大社會效益、滿意度、服務提供方面的指標權重，突出對臨床路徑實施、單病種質量控制等方面指標的考核。最終讓醫改目標、醫院發展方向以及醫療行為規范相互對接、上下貫通，而不是彼此脫節。績效考核指標的設定要從以下幾個方面考慮：成本控制、醫療費用控制、崗位工作量、工作難易度、醫療技術水平、服務質量、醫德醫風、患者滿意度、臨床科研產出與教學質量、規培等。按照公立醫院改革的要求，基層醫院不用考核最后兩個方面的指標。
不同醫院績效考核指標的設置，要根據其級別、類別、專科建設和發展目標等實際需求選擇。如三級醫院和二級醫院，綜合醫院和專科醫院，省級醫院、市級醫院、旗縣級醫院、鄉鎮衛生所和縣域醫共體，專科醫院分為：民族醫院、骨科醫院、精神衛生中心、婦幼保健醫院、傳染病醫院等，有的醫院內科突出、有的醫院外科更強。績效考核要實現醫院風險管理與戰略績效的融合，防止醫院風險偏好缺失，以及關鍵考核指標與風險考核指標失衡。防止沒有將社會效益、精細化管理及員工個人成長等指標納入考核體系。
四、績效考核指標體系構建要符合政策要求和運營需求。為適應國家績效考核、醫院運營管理、ＤＲＧ／ＤＩＰ付費以及醫院發展的需求，績效考核方案的設計、考核指標的選擇，以及計算方法都必須要配合國家的政策要求和醫院的發展目標及需求。例如高級別醫院的產科，基層醫院婦產科是一個科室，如果考核手術量和手術率可能會引起提高剖宮產率，所以，要重點考核自然分娩率。但是對于三甲醫院的產科需要將高難度手術量、高難度手術率、出院病人高難度手術率、ＣＭＩ值作為重要的考核指標。同樣，輸血科的績效考核不得將輸血量作為工作量指標，因為，按照國家衛健委臨床用血管理辦法要求減少血液制品的使用，我們可以設置配血量進行考核。旗縣級醫院不設置新技術新業務、課題、專著、論文等考核指標，因為公立醫院改革要求基層醫院醫務人員評職稱不用論文、科研。在對手術麻醉科的績效考核中，不設置單純的麻醉量考核指標，單純的設置麻醉量考核指標會鼓勵聯合麻醉，造成醫保費用偏高，在ＤＲＧ／和ＤＩＰ結算中虧損。根據醫院的實際情況，有制劑中心的醫院可以設置自制藥占比指標，沒有的醫院就不需要設置該指標了。每個科室的績效考核指標可以根據醫院的運營情況、學科建設情況等因素設置績效考核指標，但不限于這些指標，可以增加也可以減少。
五、績效考核要設立綜合考核指標體系。一是指標必須明確，績效考核指標一定要明確、獨立，不怕考核沒有指標，怕的是考核指標不明確，指標之間沒有邏輯關系，簡捷化的目的不是為了考核不到，而是為了要讓每一個被考核人員知道考核的目的，要讓每一個被考核人員知道他完成這個指標能得到多少好處，能獲得多大利益，否則不能有效地起到引導醫護人員努力工作的作用，無法發揮績效考核的＂指揮棒＂作用，績效考核不能讓老實人吃虧。二是指標必須可控，績效考核指標按照醫務人員是否可控分為可控指標和不可控指標，只有醫護人員能夠控制這些指標，能夠通過自身的努力完成這些指標，才能真正起到績效考核的作用，所以，要剔除那些不可控制指標。三是指標必須有針對目的，績效考核指標既包括醫療服務的數量，又包括醫療服務的質量，都必須針對某一個目的制定，要讓被考核者知道這個考核指標的目的是要解決什么問題。四是指標必須考慮財務屬性，財務指標是質量指標的前提和基礎，后者主要考慮醫院長期利益，而前者要保障醫院的短期利益。績效考核既要有財務指標，又要有非財務指標；既要有成本核算指標，又有質量管理指標。
六、建立以約束理論為基礎的績效考核體系。一是局部利益和整體利益兼顧。約束理論要求建立的是局部利益和整體利益兼顧的、需要簡化的績效考核體系，該理論認為固有的簡單性是事物的內在屬性。對于績效考核來講，過于復雜的考核體系其實對于實現醫院目標起不到多大的作用，因為考核指標過多看似全面，其實是給更多人提供了追求局部利益的機會。二是考核指標不宜過多，使考核人員便于考核，一般情況下，外科系列２５－３０個指標即可，內科可以再少一些。績效考核方案中一個指標就是一個考核重點，有多少指標就有多少個重點，指標越多重點越多，重點太多就等于沒有重點。在實際工作中，我們如果能夠好好的解決其中的一個指標就已經不錯了。三是對考核指標的完成不要急于求成。想要一下子把所有問題都解決了，結果會適得其反。＂治大國若烹小鮮＂，凡事不能著急，要分步走，慢慢來，通過溫水煮青蛙的方式實現目標，讓大家慢慢的習慣。《三國志》里有句話：＂物速成則疾亡，晚就則善終＂。講的就是打好基礎，根基才牢。四是不能強求各科室考核指標完全一致。實際上不同科室的情況和現狀不同，醫療服務內容不同，發展的起點不同、學科建設的目標不同。同一指標，不同科室可以使用也可以不使用；不同科室的指標可以相同也可以不相同；同一指標在不同科室的目標值可以一致也可以不一致，同一指標在不同科室的分值及權重可以一樣也可以不一樣。五是考核指標要量化。醫院開展績效考核一定要客觀公正，而量化是最好的客觀公正。企業之間的競爭是搶奪用戶，醫院之間的競爭是吸引患者，在ＤＲＧ／ＤＩＰ支付模式下尤其顯得突出。所以，設定績效考核指標時一定要把門診量、出院人次、手術量等納入考核，同時，也體現了醫院的社會公益性而非盈利性。
總之，績效考核是醫院運營的重要內容，某種程度上，醫院運營的重要性大于醫院管理的重要性，如果沒有了市場，管理的再厲害、再出色，醫療收入是零，醫院就失去了財政基礎，都很難生存下去，管理也就失去了應有的意義。
說明：文中圖片為個人手機拍攝不涉及侵權。
注：文章來源于網絡，如有侵權，請聯系刪除
